4.2 Características de un sistema de control eficaz
Para lograr un sistema de control que tenga un aprovechamiento correcto de recursos y apoye el propósito de la empresa, es necesario que cuente con caracterísitcas esenciales como precisión, flexibilidad, etc. Veamos cada una de ellas a continuación:
Precisión
Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos válidos. Todas las técnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseñó.
Cada plan, así como cada tipo y fase de una operación, tienen características que les son propias. Lo que los administradores necesitan es información que les señale cómo progresan los planes de los que son responsables.
Los controles deben ajustarse a la medida de los puestos, lo apropiado para un vicepresidente a cargo de una manufactura, no será conveniente para un supervisor de fábrica, también deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propósito de los sistemas e información de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su función de control
Oportunidad
Los controles deberán llamar la atención de los gerentes en forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicio del rendimiento de una unidad.
Hasta la mejor información tiene escaso valor cuando es obsoleta. Por lo tanto, un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna.
Economía
La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona. Para minimizar esos costos, los gerentes deben tratar de imponer la menor dosis de control que sea necesaria para obtener los resultados deseados.
Uno de los factores limitantes de los sistemas de control es su costo; éste dependerá en gran medida a su vez del hecho de que los administradores seleccionen para efectos de control únicamente los factores críticos de áreas importantes para ellos.
Si se ajusta al puesto y al tamaño de la empresa, lo más probable es que el control resulte económico. Las técnicas y métodos de control son eficientes cuando sacan a la luz desviaciones reales o potenciales respecto de los planes con un costo mínimo.
Flexibilidad
Los controles eficaces deben ser suficientemente flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.
Pocas organizaciones se desenvuelven en ambientes tan estables que no necesiten flexibilidad alguna. Hasta las estructuras altamente mecanicistas requieren controles que sea posible ajustar a medida que cambian los tiempos y las condiciones.
La necesidad de controles flexibles puede ilustrarse fácilmente. Un sistema de presupuestación puede proyectar cierto nivel de egresos y suponer la autorización a los administradores para que contraten empleados y adquieran materiales y servicios a ese nivel.
Si, como suele ocurrir, ese presupuesto se basa en un pronóstico de cierto nivel de ventas, puede carecer de sentido como sistema de control si el volumen real de ventas resulta ser considerablemente superior o inferior a lo pronosticado. Lo que se necesita es, desde luego, un sistema que refleje variaciones de ventas, así como otras desviaciones respecto de los planes.
Comprensibilidad
Los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor.
Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos. Un sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.
Si no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no tendrán ninguna utilidad. Aquello en lo que no se confía, no se usa, por ello, lo que importa es que la gente obtenga la información que necesita en forma tal que la comprenda y utilice.
Criterios razonables
Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse.
Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.
Puesto que la mayoría de los empleados no desean arriesgarse a que los consideren incompetentes por acusar a sus superiores o hacer demasiadas preguntas, es posible que recurran a atajos ilegales o no éticos sólo para alcanzar los estándares. Los controles deberán exaltar estándares que sean un reto para la gente y la obliguen a “superarse” para alcanzar niveles de rendimiento más altos, pero que no sean desalentadores ni inciten al engaño.
Práctica ágil:
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Localización estratégica
Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justificarían los costos.
En consecuencia, los gerentes deberán establecer controles sobre los factores que sean estratégicos para el rendimiento de la organización.
Los controles deberán abarcar las actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la organización. Tendrán que estar enfocados en lugares donde las discrepancias de los estándares tengan más probabilidades de presentarse o donde una variación pudiera causar mayor daño.
Énfasis en la excepciones
Por el hecho de que los gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control estratégico donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se presenten excepciones.
Ese tipo de “sistema de excepción” asegura que el gerente no reciba un volumen abrumador de información sobre las discrepancias con respecto al estándar.
Sin embargo, no basta con limitarse a advertir excepciones. Algunos incumplimientos de normas tienen escaso significado, mientras que el de otros es muy considerable. Pequeñas desviaciones en ciertas áreas pueden ser más significativas que grandes excepciones en otras.
Criterios múltiples
Gerentes y empleados por igual desearán producir una “buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control.
Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar. Las mediciones múltiples del rendimiento hacen que ese enfoque sea menos estrecho.
Los criterios múltiples producen un efecto positivo por partida doble. Por el hecho de que son más difíciles de manipular que cuando se utiliza una sola medición, pueden desalentar los esfuerzos encaminados únicamente a presentar una buena imagen. Además, como el rendimiento rara vez se puede evaluar objetivamente a partir de un sólo indicador, los criterios múltiples hacen posible obtener evaluaciones más precisas del rendimiento en el trabajo.
Acción correctiva
Un sistema de control eficaz no sólo indica cuándo se presentan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren qué medidas será conveniente tomar para corregir la discrepancia.
Es decir, deberá señalar el problema y especificar una solución. Esto se logra con frecuencia estableciendo guías con una estructura de “si se presenta tal cosa, entonces tal otra”.
