4.1 Evaluación y Control
El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas, según se requiera. Este proceso es visto como un modelo de retroalimentación de cinco pasos:
Los administradores de alto nivel y los administradores operativos necesitan especificar los procesos y resultados de implementación que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se deben medir de manera razonablemente objetiva y congruente. El enfoque se debe centrar en los elementos más importantes de un proceso, es decir, en los que justifican la mayor proporción del gasto o el mayor número de problemas. Se deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin importar la dificultad.
Establecer estándares de rendimiento
Los estándares que se usan para medir el rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas de resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye generalmente un margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estándares se establecen no sólo para el resultado final, sino también para las etapas intermedias del resultado de producción.
Las mediciones se deben realizar en momentos predeterminados.
Comparar el rendimiento real con el estándar
Si los resultados del rendimiento real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de medición se detiene.
Si los resultados reales quedan fuera del margen de tolerancia deseado, se deben tomar medidas para corregir la desviación y responder las siguientes preguntas:
- ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
- ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
- ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados? Se deben tomar medidas que no sólo corrijan la desviación, sino que también eviten que suceda de nuevo.
- ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?
La administración de alto nivel es frecuentemente mejor en los dos primeros pasos del modelo de control que en los dos últimos. Además, acostumbra establecer un sistema de control y después delega la implementación en otros.
Esto puede producir resultados desafortunados.
Evolución, definición e importancia del control
La teoría del control es relativamente nueva y es un producto de la revolución industrial aun cuando fue acuñado en Francia, ahora es universal. El control es resultado de las diferentes escuelas administrativas que a través de los años han ido contribuyendo a la creación de la teoría del control. El enfoque de sistemas ha aportado mayor definición y entendimiento a la función y objetivo primordial del control hasta llegar al enfoque de los teóricos japoneses respecto al control de calidad total.
La función de control constituye la fase del proceso administrativo que asegura el mantenimiento de las actividades de toda la organización dentro de límites permisibles y de acuerdo con las expectativas de la misma. Sin embargo, la mayoría de los controles son parciales y se concentran en una faceta de las operaciones. En muchas organizaciones, un problema difícil es el desarrollo del control general, de modo que los administradores puedan hacer una comprobación del progreso o del desempeño total de las organizaciones o de un producto integrado o de una división territorial.
Tradicionalmente, la mayoría de los controles tienden a ser financieros, ya que la mediación monetaria o financiera es una base natural de control, puesto que los insumos y los productos de una organización son más fácilmente expresados en el común denominador: el dinero. A pesar del énfasis tradicional en los controles financieros, la forma más directa de control es la certeza en la calidad de los administradores ya que muchas desviaciones no ocurrirían si la organización fuera efectivamente administrada.
Existe una premisa administrativa que señala: Solo lo que se mide se puede mejorar.
Sin control no es posible asegurar y mantener un sistema de calidad, tanto en los productos y servicios de las empresas como en los procesos que utilizan para producirlos. Las empresas operan en medios cambiantes y son altamente sensibles respecto a lo que sucede externamente, de ahí que los planes, procesos programas, estructuras e incluso, el comportamiento de los miembros del equipo de trabajo varía conforme se actúa. Esto obliga a las empresas a establecer controles para conocer el grado de variabilidad entre lo que se planeó y lo que se está logrando o se logró.
Importancia del control
El control cumple una función relevante en las organizaciones, en el sentido de que las mantiene en el equilibrio deseado, tanto de ingresos, egresos, de utilidades, de producción, de calidad de sus productos, etc.
Todo sistema requiere de equilibrio para que pueda funcionar.
El equilibrio de los sistemas se conoce como homeostasis, es decir, mantener un equilibrio dentro de la variabilidad aceptada. Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización.
Entre otros aspectos, el control es importante para:
La administración de la calidad total, conduce a grandes mejoras para el control. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La administración de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo.
El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, los competidores ofrecen productos atractivos y servicios nuevos. Surgen materiales y tecnologías más eficientes se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y servicios de sus organizaciones.
Una ventaja competitiva en los tiempos modernos en donde se demanda la velocidad de producción es el agregar valor a los productos o servicios. Con frecuencia este valor agregado adopta la forma de una calidad arriba de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo
La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Así pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
En términos generales el control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas, errores humanos o fallas técnicas.
Tipos de control
Los controles se establecen para concentrarse en los resultados reales de rendimiento (salida), las actividades que generan el rendimiento (desempeño) o los recursos que se utilizan para generarlo (entrada).
(Pulsa en cada pestaña para ampliar información de cada tipo de control)
| Desempeño
| Salida
| Entrada
| Desempeño
Los controles del desempeño especifican cómo se debe hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y órdenes de un superior.
| Salida
Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrándose en el resultado final de los comportamientos a través del uso de objetivos y metas de rendimiento o logros importantes.
| Entrada
Los controles de entrada especifican los recursos, como conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos de los empleados.
Los controles de desempeño, salida y entrada no son intercambiables. Los primeros son más adecuados cuando los resultados de rendimiento son difíciles de medir, pero la relación causa-efecto entre las actividades y los resultados es clara.
Los controles de salida son más apropiados cuando se han acordado medidas de salida específicas, pero la relación causa-efecto entre las actividades y los resultados no es clara.
Los controles de entrada son más adecuados cuando la salida es difícil de medir y no existe una relación causa-efecto clara entre el desempeño y el rendimiento). Las corporaciones que aplican la estrategia de diversificación de conglomerado tienden a destacar los controles de salida en sus divisiones y subsidiarias, en tanto que aquellas que siguen la diversificación concéntrica usan los tres tipos de controles. Aunque se utilicen los tres tipos de controles, uno o dos de ellos se destacan más, lo cual depende de las circunstancias.