Fecha de expiración de evaluación final: 14/02/1970

3.3 Motivación y Liderazgo

Podríamos definir la motivación como la habilidad para incitar a la acción a los subordinados, de tal forma que trabajen para conseguir los objetivos de la organización. La motivación está directamente relacionada con las emociones del individuo y, normalmente, refleja el esquema de valores, necesidades y creencias de la persona.

Mientras tanto, liderazgo sería la habilidad de los directivos para conseguir que los subordinados sigan las directrices marcadas por el directivo (o líder) sin recurrir a acciones de coacción. Implica, por tanto, un sentido positivo ya que son los seguidores quienes deciden implicarse de manera activa y constructiva con los comportamientos y acciones iniciados por el líder.

Motivación

En los últimos decenios se han sucedido diversas teorías que han intentado explicar cuáles son los factores que explican la motivación. Estas teorías son interesantes en la medida en que nos proporcionan esquemas lógicos para entender los factores que subyacen o explican la motivación.

Algunos de estos factores pueden ser operacionalizados, es decir, modificados o alterados, bien de manera directa o bien de manera indirecta, de tal forma que el directivo puede utilizarlos para incrementar el nivel de motivación de su grupo y, por tanto, para que este consiga los objetivos marcados por la organización.

Otros factores dependen casi de manera absoluta del entorno o de los rasgos estables de personalidad de los individuos, por lo que difícilmente pueden ser «manipulados» por el directivo. No obstante, en estos casos es conveniente conocerlos ya que así es posible identificarlos y entender cómo funcionan, lo que puede dar ciertas ventajas a la hora de crear estrategias futuras de motivación o de no caer en estados de desmotivación. A continuación, realizamos un repaso de las principales teorías que explican la motivación.

Teoría de los incentivos​

Es quizás la teoría más antigua y la más evidente. Confirma que los individuos se mueven (no olvidemos que motivación tiene su origen en el vocablo latino motivus o movimiento) porque esperan conseguir un incentivo derivado de su acción. Los directivos deberían, por tanto, definir los incentivos, recompensas o refuerzos positivos capaces de provocar una acción del individuo en dirección a la consecución de los objetivos.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow​

Formulada por el psicólogo norteamericano Abraham Maslow, incide en que los seres humanos tienen necesidades que definen el comportamiento y este viene determinado solo por la existencia de necesidades insatisfechas. Las necesidades satisfechas no inducen al comportamiento, por lo que no son valiosas desde el punto de vista del directivo.

Esta teoría afirma también que hay unas necesidades más importantes que otras y, por tanto, todas las necesidades humanas pueden organizarse en una jerarquía de tal forma que el individuo siempre trata de satisfacer las necesidades que se encuentran en el escalón inmediatamente superior a las que ya tiene satisfechas.

(pulsa la imagen para ampliarla si deseas)


(Pulsa en cada título para ampliar la información de cada nivel o escalón de la pirámide)

Necesidades fisiológicas

Según esta jerarquía de necesidades, las más básicas son las necesidades fisiológicas, directamente relacionadas con la supervivencia física (hambre, sed, sueño, etc.).

Necesidades de Seguridad

En el segundo escalón de la pirámide se concentran las necesidades de seguridad y salud. Entre estas necesidades se incluye el abrigo, un lugar donde vivir, la necesidad de huir de la enfermedad o de asegurar la salud, o el mantenimiento de la integridad física ante ataques externos.

Necesidades sociales

El tercer escalón incluye las necesidades sociales o de pertenencia a un grupo de personas (amistad, sentirse parte de un grupo, sentirse apoyado por los compañeros o colegas de actividad).

Necesidades de autoestima

El cuarto escalón integra las necesidades de autoestima, reconocimiento y logro.

Necesidades de autorealización

El último escalón de la pirámide está formado por las necesidades de autorrealización. En este caso, el individuo busca mediante su comportamiento alcanzar un estado de satisfacción intrínseca, de cuasi felicidad porque hace lo que realmente le gusta o le satisface, independientemente de que su entorno social o laboral lo estimule.

Desde el punto de vista de la administración de los recursos humanos, esta teoría facilita una explicación intuitiva y sencilla de entender de la preponderancia de las necesidades humanas y de su relación con el modo en el que actúan los individuos.

Los directivos deberían saber reconocer en qué fase de la pirámide se encuentran sus subordinados e intentar que el individuo escale posiciones en la pirámide al mismo tiempo que trabaja para conseguir los objetivos de la organización. Aunar los objetivos organizativos con las necesidades individuales sería la enseñanza básica de este marco conceptual dentro de la administración de empresas.

Teoría bifactorial de Herzberg​

Formulada por el también psicólogo norteamericano Frederick Herzberg, que enuncia que existen dos grandes grupos de factores relacionados con la motivación: los motivacionales y los higiénicos.

Los factores motivacionales están relacionados con la satisfacción de afrontar retos en el trabajo, el reconocimiento que se deriva de un trabajo bien hecho o la responsabilidad que se adquiere cuando se asciende en la escala jerárquica.


Estos factores (motivacionales) incitan a la acción y favorecen la aparición de comportamientos positivos entre los trabajadores.

La presencia de factores higiénicos, sin embargo, no produce motivación, pero su ausencia sí desmotiva. Entre estos factores se encuentran los que definen la seguridad de los trabajadores, las condiciones físicas de trabajo, el régimen de supervisión y control, el estatus y el dinero (salario) que recibe el empleado.

A modo de resumen podríamos indicar que a medida que los trabajadores están mejor formados tienden a buscar trabajos en los que sea posible satisfacer las necesidades de estima individual que, a su vez, faciliten el reconocimiento y enriquecimiento personal. En estos casos, la sensación de logro y satisfacción por el trabajo bien hecho tras afrontar tareas retadoras y complejas supone la mayor fuente de motivación.

Lo anterior no se puede cumplir si, al mismo tiempo, la dirección no ha controlado los factores que pueden ser amenazantes para la integridad física o laboral del individuo, existencia de amenazas, temor, conflicto o confusión.

A continuación veremos un cuadro que compara las teorías de motivación de Maslow, Herzberg y McGregor.


Liderazgo

Existen dos principales preguntas que es necesario responder en relación al liderazgo.

La primera pretende conocer cuáles son las condiciones que reúnen los buenos líderes.

La segunda se interesa por el estilo de liderazgo que es mejor utilizar en cada momento.


Con respecto a la primera pregunta, se han llevado a cabo multitud de estudios para definir las características del líder, y existe cierto consenso en que los buenos líderes son usualmente personas que reúnen los rasgos de inteligencia, capacidad de adaptación, extraversión, flexibilidad, aceptación del cambio y una alta autoeficacia (confían en que tienen las condiciones necesarias para llevar a cabo el trabajo que se disponen a realizar).

Aún existe mayor grado de acuerdo en establecer cuáles son las características del no líder; estas personas suelen estar centradas en satisfacer sus intereses personales en detrimento de los del grupo, suelen mostrarse inflexibles y rígidos en sus apreciaciones y decisiones, están más preocupados por su estatus personal que por el interés de la organización y pueden tener una escasa autoestima que, a veces, se reviste de autoritarismo y arbitrariedad.

 La segunda cuestión, mejor estilo de liderazgo que se puede aplicar en cada caso, también ha sido objeto de un profuso análisis. Quizás una de las herramientas más utilizadas para explicar los diferentes tipos de liderazgo y su aplicación es la matriz de liderazgo, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton.

El eje x : representa a aquellos directivos que entienden que lo principal es conseguir las tareas y alcanzar los objetivos sin prestar mucha atención al entorno social o a la naturaleza de las relaciones entre y con los subordinados.

El eje y : el directivo tiende a sentirse más interesado por las relaciones existentes con sus subordinados, así como las que surgen dentro del propio grupo de trabajo.

Práctica ágil:
Video interactivo sobre liderazgo

Para poner en práctica y aprender aún más sobre motivación y liderazgo, visualiza y responde algunas preguntas en este video interactivo en donde Simon Sinek  desde su charla de TED Talks habla sobre como los buenos líderes brindan seguridad…

Haciendo un análisis conjunto, podrían identificarse cuatro grandes estilos de liderazgo. El estilo de liderazgo empobrecido es propio de los líderes que no muestran interés ni por la consecución de las tareas ni por las relaciones personales.

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Los estilos orientados a la tarea son más eficaces cuando el entorno de trabajo es muy favorable o muy desfavorable. El entorno de trabajo es favorable cuando las relaciones líder-seguidores son buenas, las tareas y procedimientos están claramente definidos y bien estructurados y la posición de autoridad/poder del líder no está cuestionada (en otras palabras, cuando su posición de poder es fuerte).

En casos intermedios, es decir, cuando algunos de esos condicionantes no son positivos o lo son, pero no de manera clara (favorabilidad intermedia), sería mejor utilizar un liderazgo centrado en las relaciones. Podríamos concluir que no existen buenos o malos estilos de liderazgo, sino que hay situaciones en las que es mejor utilizar un estilo de liderazgo determinado en función de los condicionantes del entorno, de las características de los subordinados y de la propia naturaleza del líder.

LISTO!
Este es un tema excelente!